R-HR - Подбор персонала, ведение кадрового делопроизводства и учета, кадровый аудит, тренинги для персонала

Журнал об управлении людьми
Директор по персоналу №2

Рубрика
Тест-драйв

Заголовок
Приключения охотников за головами

Если творчески подойти к делу, то даже такое обыденное занятие как подбор персонала может превратиться в настоящее приключение. О том, как служба персонала может собственными силами вести охоту за головами, рассказывает Ирина Шаркова, возглавлявшая «опергруппу» хедхантеров торгово-производственной компании

Автор Ирина Шаркова

C 1999 года я работала Руководителем группы адресного поиска персонала, затем Заместителем Руководителя службы управления персоналом группы компаний. Там мне впервые довелось применить для поиска ключевых сотрудников технологию адресного привлечения персонала – проще говоря, «хедхантинг». Я самостоятельно изучила ее – в основном по книгам и аналитическим статьям, и решила внедрить в нашей компании. Технология была тщательно продумана, опробована и проанализирована. Наверное, поэтому она и оказалась для нас такой результативной. За полгода мы закрыли 5 срочных ключевых вакансий, и потом еще 5 в течение года.
Хедхантингом занималось специальное подразделение, которое входило в состав службы управления персоналом (СУП). Оно состояло из 3 специалистов – людей смелых, готовых рисковать и пробовать новое, творчески мыслящих и не слишком амбициозных. Последний фактор был важен, т.к. мне не хотелось, чтобы после нескольких удачных хедхантинговых проектов они ушли работать хедхантерами в агентства по подбору персонала. Людей мы набирали из собственной службы персонала, обучали, в том числе прямо на практике. Каждый из нас получал удовольствие и драйв, занимаясь хедхантингом: это было похоже и на игру, и на военные действия. Мы решали серьезную задачу – и в то же время от души веселились, разрабатывая легенды и планы проникновения «в лагерь противника».
Процесс состоял из четко определенной последовательности этапов. Эту последовательность я подробно описала в документе «Технология адресного привлечения персонала», который стал своего рода инструкцией для сотрудников нашей СУП, занимавшихся хедхантингом.

Заказ вакансии

Первый этап – запрос на закрытие определенной вакансии, который поступал от руководителя бизнес-подразделения. Служба управления персоналом в части поиска сотрудников выступала по отношению к остальным подразделениям компании в качестве подрядчика. Соответственно, и сам подбор персонала носил характер исполнения обязательств по долгосрочному договору между «заказчиком» и «подрядчиком». Сотрудников подбирали только на основании предоставленных «заказчиком» документов: «Требования к вакансии», «Паспорт рабочего места», «Должностные обязанности», «Психологическая характеристика сотрудника».
В «Требованиях к вакансии» руководитель отдела, выступающий в роли «заказчика» перечислял условия, при выполнении которых он гарантирует соискателю прием на работу на испытательный срок. Документ подписывали три человека: представитель «заказчика», руководитель СУП и менеджер по персоналу ответственный за вакансию. ответственный менеджер со стороны заказчика На основании требований ответственный сотрудник должен запланировать исполнение заказа и согласовать его с представителем заказчика.

Адресно мы привлекали только высококвалифицированных специалистов и руководителей высшего звена – в других случаях этот метод подбора персонала неэффективен.

Критерии, которые предъявлялись к кандидатам, определяли две ключевых компетенции: во-первых, знания и опыт работы по специальности, во-вторых, качества руководителя: управление и лидерство (включая харизматичность и высокий уровень коммуникативных навыков).

Погружение в производство

Каждый раз, получая заявку на закрытие вакансии, мы первым делом брались тщательно изучить то направление (отрасль деятельности), для которого требовался сотрудник, и собрать максимум информации о вакансии. Данный этап работы с вакансией является основополагающим по отношению к последующим.
Изучение отрасли – важный этап в этом процессе, без которого HR-менеджер, занимающийся адресным поиском, не справится с поставленной работой. Ведь во время хедхантинга будет этап, когда эйчарам придется продемонстрировать свои знания –чтобы не провалить «спецзадание». Информацию о самой вакансии можно было получить в документах компании - «Регламент выполнения рабочих операций», «Паспорт рабочего места» и «Должностные инструкции». Но в силу несовершенства системы регламентирующих документов мы зачастую не могли воспользоваться этими источниками: в некоторых подразделениях документов просто не было, в других они были неактуальны. Более эффективный способ – побеседовать с руководителем направления или сотрудниками отдела, а также с аналитиками отдела маркетинга, которые курируют данное направление. Кроме того, в компании была обширная библиотека, в которой можно было почитать о любом из производственных и других направлений нашей компании. Мы получали общую картину деятельности потенциального сотрудника, систематизировали информацию.
Нам было важно вникнуть в суть и производства, и вакансии, потому что от этого зависело то, какого кандидата мы подберем на должность. Замечу, что мы не сразу пришли к самостоятельному поиску персонала. В свое время, когда наша компания активно росла, СУП не справлялась с поиском персонала. Тогда мы попробовали сотрудничать с кадровыми агентствами. И разочаровались: сотрудники большинства агентств совершено не вникают ни в специфику работы компании, ни в особенности работы кандидата и отдела, в котором он будет работать. И кандидатов подбирали соответственно - можно сказать, по формальным признакам.
Компания находилась на стадии динамичного развития, расширялась, и чтобы нас не лихорадило от недостатка квалифицированных специалистов, нужно было оперативно и качественно закрывать новые вакансии. Мы стали сами вникать в специфику работы отдела, где открывается вакансия, четко прописывали функционал будущего сотрудника, разрабатывали тесты на профессиональные знания соискателей. Благодаря этому, мы стали самостоятельно успешно закрывать вакансии. Это умение нам очень пригодилось, т.к. численность сотрудников компании выросла за два три года с 1500 до 2500 человек.

Изучение среды

Следующий шаг в адресном подборе специалистов – это определение области поиска кандидатов. Мы анализировали внешнюю среду – организации наших партнеров, конкурентов, компании, работающие в смежных областях. Информацию получали из маркетинговой службы и искали в интернете. Еще один удобный и более эффективный способ – это посещение специализированных выставок, а также семинаров и конференций по нашей отраслевой тематике. Там можно и со специалистами познакомиться, и побольше о компаниях узнать, о том, какие технологии они используют, на какого потребителя ориентируются, как маркетинг делают и т.п. Вся эта информация помогала нам получить ясное представление об уровне компании и ее сотрудников, и на этом основании решить – будем ли мы переманивать их специалистов или нет.
Особенно интересны в плане поиска персонала были для нас компании-конкуренты. Во-первых, их специалисты нередко отвечали нашим критериям и имели необходимый опыт и знания. А во-вторых, мы осознавали, что переманивая людей от конкурента, мы тем самым ослабляем его позиции на рынке.
Кроме того, мы отдавали предпочтение довольно крупным предприятиям, поскольку процессы в мелких компаниях недостаточно структурированы. Управление в небольших и средних организациях построено прежде всего на человеческом факторе, а нам важны были технологии и выстроенные системы. При поиске кандидата на руководящую позицию, мы всегда оценивали эффективность управленческой структуры фирмы. При выборе между чисто коммерческими (занимающимися поставкой, продажами) и производственно-коммерческими организациями, в приоритете для нас были последние: специфика производственной составляющей отражается на всех остальных процессах, а наша компания занималась производством, и ей были важны люди с соответствующим опытом. Кроме того, мы предпочитали компании, которые продают свою продукцию не посредникам, а напрямую потребителям, и имеют широкую сеть филиалов, построенных не на дивизиональном принципе, а с ориентацией на центральный офис компании.
Таким образом, проанализировав внешнее окружение, мы останавливали свой выбор на одной или нескольких компаниях в нашем сегменте рынка.

Создание легенды и выезд на объект

Итак, когда у нас есть полное представление о вакансии, критерии для выбора специалиста, знание отрасли и круга задач, которые он будет выполнять, а также определены организации, в которых такие специалисты могут обитать, мы приступаем к следующему шагу. Это создание «плана проникновения на территорию противника». Мы назначали «группу захвата» - обычно это два человека из специального подразделения в рамках службы управления персоналом. Тщательно разрабатывали легенду – предлог для установления контакта с представителем компании и выхода в нужные нам отделы.
По легенде мы обычно представляли либо потенциальных клиентов, либо партнеров, либо маркетологов, проводящих исследование, – в зависимости от типа сотрудника, которого мы искали. Например, когда мы подбирали руководителя производства в подразделение упаковки, то обратились в конкурирующую компанию под видом клиента, который планирует сделать крупный заказ на изготовление продуктовой упаковки с готовым Брендом (чипсы, глазированные сырки, рулеты и т.д.). Если область поиска – это высококвалифицированный дизайнер или Руководитель дизайн-бюро, тогда мы решали вопрос, в конкурирующей компании, по созданию дизайна упаковки.
Кстати, именно здесь мы поняли, как важно было тщательно продумать легенду и изучить отрасль и производство: в компании нас буквально проверяли. Менеджер расспросил нас, общались ли мы еще с кем-то из производителей, какие виды упаковки нас интересуют и т.п. Мы представляли якобы отдел закупки. Менеджер принес образцы упаковки и спросил нас, какой это материал – полиэтилен или полипропилен, какой способ нанесения печати тип запечатки и т.п. Проверку мы таким образом прошли, и когда менеджер удостоверился в нашей квалификации, то разговор стал более предметным. Мы поставили условие, что упаковка должна быть изготовлена на определенном виде оборудования, и поинтересовались, есть ли оно в компании. Нас заверили, что есть, и мы, естественно, захотели его осмотреть. Таким образом мы получали доступ на производство – а это обычно закрытая территория для посетителей. Нам показывали оборудование, знакомили с начальником производства, который, собственно, и представлял для нас интерес в качестве кандидата на вакансию. Мы обменивались контактами: нам был нужен прямой выход на него. Номер телефона брали под предлогом необходимости дополнительных консультаций и вопросов, которые захотят задать наши технологи.

Есть контакт

Когда мы получили прямой выход на специалиста, его домашний или мобильный телефон, следующий шаг – оценить его квалификацию, опыт и соответствие нашим критериям.
Для этого мы приглашали найденного специалиста и к нам в компанию для разовой платной консультации – в вышеописанном случае это была консультация по технологиям производства упаковки. Отказы получали редко. Специалист приезжал к нам в компанию и общался с нашими технологами, а они уже оценивали уровень его квалификации – задавали вопросы, просили прояснить, помочь, показать и наладить. Таким образом человек демонстрировал свои профессиональные знания, а мы получали информацию для принятия решения о том, выходить ли к нему с предложением о вакансии.

Вместе с тем мы проводили предварительную оценку качества специалиста.
После посещения Специалиста нашей компании в качестве консультанта, мы изначально делали легкий намек, что нам просто необходим аналогичный специалист для работы в данной компании и предлагали данному Специалисту войти в состав ценных сотрудников Экорта. Затем мы уже раскрывали карты и предлагали Специалисту определенную должность в нашей компании. После предложения о работе, мы выдерживали паузу на один день, дав понять что если Специалист не воспользуется нашим предложением, то вероятнее всего аналогичное «интересное» предложение больше не поступит. И это, как правило, срабатывало.
Далее внимание мы обращали на следующие показатели кандидата:

Когда мы получили прямой выход на специалиста, его домашний или мобильный телефон, следующий шаг – оценить его квалификацию, опыт и соответствие нашим критериям.
Для этого мы приглашали найденного специалиста и к нам в компанию для разовой платной консультации – в вышеописанном случае это была консультация по технологиям производства упаковки. Отказы получали редко. Специалист приезжал к нам в компанию и общался с нашими технологами, а они уже оценивали уровень его квалификации – задавали вопросы, просили прояснить, помочь, показать и наладить. Таким образом человек демонстрировал свои профессиональные знания, а мы получали информацию для принятия решения о том, выходить ли к нему с предложением о вакансии.

Вместе с тем мы проводили предварительную оценку качества специалиста.
После посещения Специалиста нашей компании в качестве консультанта, мы изначально делали легкий намек, что нам просто необходим аналогичный специалист для работы в данной компании и предлагали данному Специалисту войти в состав ценных сотрудников Экорта. Затем мы уже раскрывали карты и предлагали Специалисту определенную должность в нашей компании. После предложения о работе, мы выдерживали паузу на один день, дав понять что если Специалист не воспользуется нашим предложением, то вероятнее всего аналогичное «интересное» предложение больше не поступит. И это, как правило, срабатывало.
Далее внимание мы обращали на следующие показатели кандидата:

1.Образование (желательно профильное или смежных областей);
2.Актуальность знаний, то есть дополнительные курсы повышения квалификации в недавнем прошлом, чтение специальной периодической литературы, участие в отраслевых семинарах и пр.
3.Количество ошибок в работе и уровень ответственности за ошибки. (Замечу, что полное отсутствие ошибок расценивалось нами как признак отсутствия профессиональной деятельности, а наличие множества ошибок свидетельствует о некомпетентности кандидата как специалиста.)
4.Уровень коммуникативности, то есть умение общаться с коллегами.
5.Если кандидат шел на руководящую должность, мы также оценивали масштабы его предыдущего опыта руководства, специализацию и способность делегировать ответственность.

Если квалификация кандидата не отвечала нашим требованиям, мы прекращали контактировать с ним. Если же предварительная оценка давала положительный результат, мы приглашали его вторично на встречу с Президентом компании, где более предметно оговаривали вакансию.

Дальнейшая работа по обсуждению вакансии, условий, перспектив и других факторов велась по стандартному сценарию. При этом мы всегда давали кандидату время и возможность подумать и принять решение, готовы были дополнительно встречаться и общаться. Кроме того, за каждым кандидатом закреплялся ответственный менеджер СУП, в задачу которого входило поддержание контактов. Менеджер созванивался с кандидатом и мог общаться не только на тему работы, но и устанавливать более дружеские, доверительные отношения. Например, для того, чтобы специалист вывел нас на своих коллег, потенциально подходящих нашей вакансии.
Все кандидаты, включая отказавшихся от вакансии, заносились в нашу базу, для того чтобы в дальнейшем мы могли при необходимости снова обратиться к ним.

Сложные легенды и завышенные амбиции

Я бы отметила несколько трудных моментов, которые сопровождают хедхантинг и которые нужно обязательно иметь в виду. Один момент – это необходимость тщательно продумать «легенду» и создать все условия, чтоб она работала: это значит, что о ней должна знать не только наша «опергруппа» из СУП, но и как минимум секретарь, которая принимает входящие звонки, и охрана, которая впускает посетителей. Был такой случай. Мы вернулись из «разведки», где представились, например, фирмой «Синий фламинго». Пригласили к себе «на платную консультацию» их специалиста – нашего потенциального кандидата. Он приехал по нашему адресу и на входе в здание сказал охраннику, что идет в фирму «Синий фламинго». Охранник оказался новеньким и пока еще не знал нашей специфики. Он сначала отказался впускать посетителя, потом решил разобраться – что это за фирма такая и уж не сидит ли она тут незаконно, потом выяснил у посетителя, с кем тот общался в «Синем фламинго» и в конце концов разыскал нашего представителя. Мы, конечно, вышли из положения, объяснив посетителю, что охранник только сегодня начал работать здесь и еще не всех знает.
Но эта ситуация еще раз напомнила нам о том, как важно продумать легенду до мельчайших деталей и следовать ей.

Вторая трудность случается, когда мы находим подходящего нам специалиста, раскрываем себя и предлагаем ему вакансию. В большинстве случаев самооценка кандидата моментально взмывает вверх, амбиции начинают зашкаливать. Если он в принципе готов рассматривать предложение, то со своей стороны выдвигает заоблачные условия: оклад, в три раза превышающий средний по отрасли и Москве, бонусы и прочая. Естественно, наша задача – «вернуть на землю» замечтавшегося специалиста, предложить ему что-то, возможно, менее материальное, но тем не менее мотивирующее: например, громкую и весомую должность и роль в компании, перспективы и т.п. Также мы внушаем ему мысль о том, что наше предложение – это потрясающий шанс для него, который не стоит упускать, создаем впечатление что наша «империя» ищет именно его и он будет развиваться, расти и становиться успешным вместе с ней.
Если кандидат не унимается – приходится применять другие методы. Мы даже описали и включили в свою внутреннюю инструкцию такой раздел как «Приемы повышения имиджа собственной компании и влияния на амбиции специалиста». На амбиции мы влияли академическим способом: проверяли теоретические знания в поисках доказательства его недостаточной компетентности. Серия теоретических вопросов по его специальности, комментирование даже верных ответов, дополнения и уточнения с нашей стороны – и слишком завышенная самооценка становится более адекватной.

Главным мотиватором мы считали все-таки не высокую зарплату (хотя наше предложение, естественно, соответствовало уровню специалиста и уж точно не было ниже его нынешнего места работы), а хороший карьерный рост, что в крупной организации не редкость. Например, специалист с опытом руководства небольшим подразделением в крупной известной на рынке компании, имеет все шансы дорасти в нашей организации до руководителя департамента или даже советника президента компании.

В завершении хочу сказать, что наша команда авантюристов Службы управления персоналом в ходе экспериментов на практике добилась положительных результатов в адресном поиске персонала на ключевые позиции. Думаю, что данную систему можно внедрить на любом предприятии, при необходимости внеся изменения под требования компании. А следующим этапом развития самой службы персонала может стать создание собственного кадрового агентства, которое будет удовлетворять не только нужды своей компании, но и приносить прибыль, оказывая услуги хедхантинга внешним заказчикам.

Подверстка 1

Этапы технологии внутреннего хедхантинга

1.Разработка требований к вакансии и кандидату.
2.Получение HR-службой детальных сведений о вакансии и отрасли.
3.Анализ внешней среды, определение области поиска кандидата.
4.Выбор компании или компаний для поиска кандидатур, анализ ситуации компании.
5.Разработка легенды входа в компанию.
6.Вход в компанию, организация первого контакта с кандидатом.
7.Развитие отношений с кандидатом, предварительная оценка кандидата.
8.Предложение вакансии кандидату.
9.Оценка квалификации кандидата.
10.Обсуждение условий.
11.Заключение контракта.

Подверстка 2

Свой среди чужих

Ирина Шаркова: «Еще один известный способ, который мы применяли с целью адресного привлечения специалистов, это внедрение наших «агентов» в компании-конкуренты. Сотрудники нашей HR-службы якобы увольнялись из нашей компании и устраивались на работу в другую организацию, которая представляла для нас интерес. Устраивались они также в отдел персонала, таким образом получая доступ к информации обо всех специалистах, работающих на предприятии. Естественно, работа у них была официальной – то есть они каждый день ходили в офис, получали зарплату и т.п. И при этом они собирали и передавали нам необходимую информацию, за что тоже получали вознаграждение.
Мы внедрили четверых таких сотрудников в разные компании.
Способ очень удобный и безопасный, но мы быстро от него отказались по моральным соображениям. Во-первых, переживали за коллегу, которого внедрили к конкурентам. Во-вторых, сам «агент» чувствовал себя более чем некомфортно: со временем он вживался в ту компанию, привязывался к ней, и хотел действительно заботиться о ее развитии. В таких условиях передавать информацию уже не представлялось возможным».